A curiosa relação entre a teoria e a prática

O autor convidado,  Fabio Tadashi oferece um contraponto à crítica sobre a morosa evolução das teorias administrativas do post "1930 - O ano que a administração empacou e por que isso nos importa.".

-------------------------------------------------------------------------

Empreender, dentro ou fora da empresa, experimentando desafiar o senso comum para descobrir jeitos melhores de trabalhar, gerar riqueza e criar significado no trabalho. Afinal, quem não quer produzir mais, fazendo o que gosta e impactando positivamente a sociedade?

Essa é a busca de toda empresa. Mas encontrar um caminho sempre é mais difícil do que parece.

No post "1930 - O ano que a administração empacou e por que isso nos importa.", a Erica faz um breve histórico das teorias gerais da administração nos últimos 100 anos notando, acertadamente, que muito pouco mudou nesse tempo. De fato é de se pensar: com tantos avanços tecnológicos e mudanças importantes no comportamento das pessoas é surpreendente que as empresas sigam sendo geridas exatamente da mesma forma que há um século.

Mas será que existe uma boa razão para isso? Onde podemos encontrar pistas para essa relativa falta de mudança?

O problema das teorias

No Brasil é comum falarmos que "na prática, a teoria é outra". Se muitas vezes o ditado é usado para justificar o improviso ou a desqualificação do estudo, por outro lado existe uma certa dose de bom senso nele.

Diferente da ciência, da matemática e de outros campos do conhecimento, nos quais os modelos teóricos são testados, reproduzidos em condições controladas e colocados em prática em coisas tão reais e concretas quanto a construção de uma ponte ou a subida de um satélite, a administração segue sendo um campo de tentativa e erro.

E toda tentativa de criar modelos universais tem falhado de forma contundente.
Tome, por exemplo, o famoso método dos estudos de caso, popularizado e eternizado pela Harvard Business School. Nele, alunos se debruçam sobre histórias reais de empresas e discutem com especialistas quais a melhores decisões a se tomar em contextos hipotéticos.

A vantagem de se ter o histórico de cada caso, com a decisão tomada e as consequências, ajuda a avaliar se a solução proposta pelos alunos faz algum sentido. No entanto, críticos do modelo apontam para o fato de que reduzir um problema complexo e cheio de contexto a um estudo de caso pouco faz pela capacidade de enfrentar situações reais, com seus próprios contextos.

Muito da própria literatura de negócios tenta seguir nessa mesma direção. Phil Rozensweig, professor de estratégia do IMD e autor do livro The Halo Effect and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers (lançado em português sob o título "Derrubando Mitos"), comenta em seu livro a respeito da ilusão das explicações pseudocientíficas do desempenho das empresas.

Rozensweig cita dois livros muito populares, "Em Busca da Excelência" de Tom Peters e "Feitas para Durar", de Jim Collins, como exemplos de como gerações e gerações se deixaram levar por argumentos de que existe uma fórmula infalível do sucesso de uma empresa. É particularmente divertido notar que as empresas "Feitas para durar", embora ainda existam, já nem de longe tenham o mesmo desempenho que tinham, obrigando o autor a se explicar, dizendo que "os livros nunca prometeram que estas empresas seriam sempre grandes, apenas que já foram grandes.".

Aprender fazendo

Considerando a quantidade de escolas de negócio que surgem todos os anos e o volume de dinheiro movimentado por elas, é de se pensar que o debate tende a ser contaminado por todo tipo de interesse, ainda mais pela natureza instável do mundo empresarial.

No entanto, tenho a impressão de que é mais sensato não apostar em modelos universais, mas em reconhecer que o mundo é extremamente complexo e que a administração sempre será, por natureza, muito limitada na sua capacidade de explicar o mundo.

Essa é a visão de Henry Mintzberg,  Professor de gestão da Desautels Faculty of Management da McGill University em Montreal, Canada, onde leciona desde 1968. Mintzberg argumenta em seus livros que precisamos não de MBA´s, mas de Gestores. Capazes de aprender a partir da própria experiência, os conhecimento dos próprios alunos tem peso muito maior que as teorias, já que eles mesmos passaram por situações e decisões reais e que, portanto, tem condições de falar do tema e dos aprendizados.

Mintzberg também é crítico do planejamento estratégico como o conhecemos, advogando em favor de uma visão na qual a estratégia surge em qualquer nível da organização, complementando ou substituindo a estratégia tradicional por uma mais preparada para adaptar-se às condições do mercado e contexto.

Adaptar-se ao meio. Aprender com a prática real de gente que já passou por decisões difíceis. Reconhecer a influência da cultura, do viés de decisão individual, dos diferentes mercados e épocas, tudo isso me parece fazer muito mais sentido em um tempo tão turbulento quanto o nosso.

Ajustando expectativas

Considerando o tamanho do mercado de educação executiva e o tempo de consolidação de alguns paradigmas da administração, não vejo mudanças acontecendo depressa, tanto pelos muitos interesses envolvidos quanto pelo poder da inércia, que é grande.

Mas assim como as circunstâncias sempre forçaram mudanças, a teoria da administração também deverá passar por uma transformação importante, sob pena de tornar-se irrelevante. Já temos sinais disso acontecendo, com o surgimento de gigantes globais capitaneados por empreendedores completamente fora dos padrões típicos de administradores formados em escolas de negócio.

Curiosamente, estes mesmos empreendedores que revolucionam setores inteiros da economia acabam, em um momento ou outro, buscando escolas de negócio para obter conhecimento de como estruturar o crescimento de suas empresas ou CEO´s vindos de empresas tradicionais, fechando assim o ciclo.

É por isso que acredito que precisamos ter discernimento para tanto usar bem os modelos existentes quanto ter coragem para desafiá-los em busca da inovação. Afinal, talvez seja através dessa ambiguidade que surjam os próximos caminhos a serem seguidos pelas empresas inovadoras e que construirão o futuro dos negócios.

É fácil! É só prever o futuro e conciliar um paradoxo!

Existe um aspecto sádico sobre a inovação que muitos podem chamar de "qualidade paradoxal", "bom sendo" ou "equilíbrio fino", mas que na realidade nada mais é do que a manifestação da necessidade de prever o futuro que a inovação exige de seus praticantes.

Fonte: http://alopexoninnovation.com/category/delivery-innovation-paradox/

É óbvio que não somos capazes de prever o futuro, se isso fosse possível o mercado de ações definitivamente já o teria feito, então nossa segunda melhor alternativa, no geral, é melhorarmos nossa capacidade de adaptação e identificação de tendências. Ou seja, responder rápido às mudanças e conseguir ao menos acertar mais ou menos para onde o mundo, país, mercado, sociedade, etc  está indo. Aqui a coisa começa a ficar complicada porque o timing, momento no qual tomamos a decisão ou efetivamos uma mudança, impacta demais o resultado final.

Complicando mais um pouco, precisamos diferenciar tendências de modismos, tendências possuem efeitos mais duradouro se consolidam, viram a nova realidade, modificam a norma. Modismos, são passageiros, podem ser surfados, mas possuem um timing estreito, uma janela de oportunidade pequena, e confundir um modismo com uma tendência numa empreitada de longo prazo pode ser fatal, pois longo prazo em geral implica em maiores custos. Ninguém no mundo atual demora mais tempo do que absolutamente tem quê para concluir qualquer empreitada, logo se estamos falando de longo prazo isso indica que a equalização de dinheiro, tempo e recursos é o fator impeditivo para a exploração de uma iniciativa, e consiste em si mesmo em outro ato de mágica. 

Evidentemente que existem empresas que vão muito mais longe e optam por criar tendências, neste caso temos célebres sucessos, mas um mundo de fracassos anônimos. Necessidades não verbalizadas podem não ter sido verbalizadas por um motivo (ninguém quer aquilo mesmo, ao menos não naquele momento no tempo), ou simplesmente estarem presas no paradigma corrente. Nós ainda precisamos de cédulas (dinheiro)? Precisaríamos carregar cartões: convenio médico, seguro do carro, cartão de crédito, etc num mundo que já funcionaria perfeitamente bem sem eles? Continuamos a provar nossa identidade com um pedaço de papel, quando na maior parte dos casos sem um sistema operacional e conectado não conseguimos efetuar uma operação!

Hábito!

Na sucessão de paradoxos que consiste a inovação, para que ela aconteça, dependemos do hábito. Inovar é um exercício, requer um processo. Um processo nada mais do que a sistematização e documentação de passos a serem seguidos esperando sermos capazes de reproduzir um mesmo resultado. Em processos de inovação buscamos sistematizar a busca, o olhar para o mundo, o questionamento, ao mesmo tempo que, somos obrigados a orientar o olhar, ponderar matematicamente o futuro, pontuar ideias, fazer excelentes escolhas sem todas as informações, garantindo o futuro da empresa, dos funcionários, do mundo, mas hei sem pressão, só precisamos:

• Ter resiliência para manter a cabeça erguida mesmo em face aos muitos fracassos que iremos cometer devido ao grande desafio que estamos enfrentando, ao mesmo tempo que... precisamos ser assertivos e fazer um excelente balanceamento no portfólio de projetos da empresa a fim de garantir que os ganhos compensem as perdas e garantam o futuro.
• Construir business cases sólidos, objetivando possibilitar um processo decisório embasado e redução dos riscos, em linha com o direcionamento estratégico da empresa, ao mesmo tempo que... devemos reduzir ao menor tempo necessário todas as etapas do processo, garantindo que só trabalho necessário e não mais do que o necessário foi realizado para a conceituação e lançamento no mercado de um novo produto ou serviço.
• Buscar a adaptação constante ao mercado ao mesmo tempo que... compreendemos que o tempo de resposta aos produtos ou serviços pode ser maior do que o previsto e desistir de uma ideia muito cedo pode ser tão fatal quanto desistir dela muito tarde.
• Exercer rigor no reforço das bases que garantirão a continuidade de uma empresa inovadora, na criação do hábito de inovar, ao mesmo tempo que... devemos nos manter flexíveis, constantemente supervisionando as premissas e hipóteses que pavimentaram nosso caminho até esse ponto.

Eu poderia continuar com essa lista para sempre, mas o que ela nos mostra é que a subjetividade tem um peso gigantesco na inovação e isso jamais pode ser esquecido, pois esse aspecto abre uma brecha fatal para a valorização da opinião hierárquica que como já vimos, no estado organizacional que vivemos, é mais atrasada e absurda do que propaganda de cigarro com mulher grávida.

Além disso, sistematizamos a busca e a avaliação de ideias, mas é impossível, por mais que a gente REALMENTE queira, sistematizar o sucesso. Temos uma tendência natural de olhar para o passado esperando compreender o futuro, todavia de forma mais perversa do que em outros casos, para a inovação, se agarrar demais ao passado para prever o futuro só é garantia de morte.

Tudo isso dito, o ponto é: ao se propor a inovar seja persistente, paciente e deixe claro para todos os envolvidos, que antes de tudo, o que vai acontecer de mais importante é que a empresa irá aprender. Defina metas/uma implantação progressiva condizente com o nível de maturidade da empresa em inovação e tenha muito claro o que se deseja alcançar inovando.